Introduction — La confusion originelle
Au commencement, distinguer l’entrepreneur de son entreprise paraît presque artificiel.
Il l’a imaginée avant qu’elle existe. Il lui a donné son temps, son énergie, son argent et souvent une part importante de sa sécurité. Il a pris des décisions que personne ne pouvait prendre à sa place. Il a continué lorsque les résultats étaient incertains, lorsque les ressources manquaient et lorsque les autres ne voyaient encore qu’un projet fragile là où il entrevoyait déjà une possibilité.
Pendant longtemps, l’entreprise dépend directement de lui.
Elle avance parce qu’il avance.
Elle résiste parce qu’il résiste.
Ses limites sont souvent les siennes, comme ses ambitions portent son empreinte.
La confusion entre la personne et l’entreprise n’est donc pas nécessairement une erreur. Elle constitue presque une condition de sa naissance.
Pour créer quelque chose qui n’existait pas, l’entrepreneur doit parfois accepter une proximité que peu d’autres formes de travail exigent. Il ne se contente pas d’occuper une fonction. Il porte un ensemble.
Les décisions commerciales côtoient les préoccupations familiales. Le risque financier accompagne les choix personnels. Le temps consacré à l’entreprise est retranché ailleurs, même lorsque personne ne tient précisément le compte.
L’entreprise devient alors plus qu’une activité économique.
Elle devient une preuve de capacité, un lieu d’appartenance, une source de reconnaissance et parfois une réponse à une question plus intime : que suis-je capable de construire?
Cette relation peut produire une force remarquable. Elle permet de traverser les périodes où une analyse strictement rationnelle aurait peut-être commandé de renoncer. Elle soutient l’effort, la créativité et la persévérance.
Mais ce qui permet à une entreprise de naître ne suffit pas toujours à permettre à son entrepreneur de grandir avec elle.
Le problème apparaît plus tard, lorsque l’entreprise a changé de dimension, mais que la relation entre elle et son fondateur n’a jamais été repensée.
La petite organisation est devenue une entreprise structurée. Des employés, des clients, des fournisseurs et parfois plusieurs générations dépendent désormais de sa continuité. Sa valeur représente une part importante du patrimoine familial.
Pourtant, au centre de cet ensemble, une idée demeure souvent intacte : l’entrepreneur et son entreprise ne feraient encore qu’un.
On évalue la santé de l’entreprise, sa croissance, sa rentabilité et sa valeur. On protège ses actifs. On optimise ses structures. On prépare son financement ou sa transmission.
Toutes ces décisions sont légitimes.
Mais elles peuvent laisser dans l’ombre une question plus fondamentale :
Que doit maintenant permettre cette entreprise à la personne qui l’a construite?
Car une entreprise peut être prospère sans que son propriétaire se sente libre. Elle peut posséder une valeur considérable sans lui procurer de véritables choix. Elle peut continuer à croître tout en occupant presque tout son temps, son patrimoine et son identité.
Elle peut réussir sans que l’entrepreneur sache encore qui il est en dehors d’elle.
1. Lorsque la réussite renforce la dépendance
Nous associons spontanément la réussite d’une entreprise à une augmentation de la liberté.
L’entreprise devient plus solide. Elle emploie davantage de personnes. Ses revenus progressent. Sa valeur augmente. Pour l’entrepreneur, cette évolution devrait normalement signifier qu’il dépend moins d’elle.
Ce n’est pas toujours ce qui se produit.
La croissance s’accompagne souvent de nouvelles responsabilités. Plus l’organisation prend de l’importance, plus les décisions semblent lourdes de conséquences.
Il ne s’agit plus seulement de protéger un projet personnel. Il faut préserver des emplois, respecter des engagements, soutenir des partenaires et maintenir la confiance de ceux qui dépendent de la continuité de l’entreprise.
L’entrepreneur possède davantage, mais il porte également davantage.
Une entreprise peut valoir plusieurs fois ce qu’elle valait autrefois, tandis que le temps de son propriétaire demeure presque entièrement mobilisé.
Elle peut produire des bénéfices importants, mais exiger que l’essentiel du capital soit constamment réinvesti.
Elle peut offrir une sécurité apparente tout en concentrant une part considérable du patrimoine familial dans un seul actif.
La réussite devient alors ambiguë.
Elle enrichit l’entrepreneur sur papier, mais peut réduire sa capacité de choisir. Elle lui donne plus de pouvoir dans l’entreprise tout en rendant son absence plus difficile. Elle augmente les possibilités de demain, mais lui demande de reporter encore un peu la liberté qu’il croyait construire.
Il existe une différence importante entre la valeur et la disponibilité.
La valeur mesure ce que l’entreprise pourrait représenter dans certaines conditions. La disponibilité mesure ce qu’elle permet réellement aujourd’hui : du temps, des liquidités, une marge de manœuvre, la capacité de déléguer ou la possibilité de refuser une nouvelle obligation.
Un entrepreneur peut donc se trouver à la tête d’un patrimoine important sans se sentir en mesure d’en faire quoi que ce soit.
L’entreprise vaut beaucoup, mais elle ne peut pas être vendue maintenant.
Les actions possèdent une valeur, mais elles ne financent pas directement la vie familiale.
Les bénéfices existent, mais ils sont nécessaires à la croissance.
Le propriétaire souhaite ralentir, mais l’organisation demeure structurée autour de sa présence.
L’entrepreneur peut devenir riche de ce qu’il ne se sent pas libre de quitter.
Chaque nouvelle étape peut alors justifier la suivante : atteindre la rentabilité, consolider l’équipe, rembourser les dettes, développer un marché, préparer la relève ou attendre de meilleures conditions pour vendre.
Ces décisions peuvent toutes être rationnelles lorsqu’elles sont examinées séparément.
Ensemble, elles peuvent repousser indéfiniment une question fondamentale :
Quand l’entreprise commencera-t-elle à produire autre chose que sa propre croissance?
2. La prospérité que l’on voit et celle que l’on vit
De l’extérieur, la croissance possède une apparence convaincante.
L’entreprise embauche. Elle attire de nouveaux clients. Ses revenus augmentent. Elle occupe de nouveaux locaux, investit dans de l’équipement ou développe de nouveaux marchés. Sa valeur estimée progresse.
Tous les signes visibles donnent l’impression que son propriétaire dispose nécessairement de moyens financiers importants.
La réalité peut être très différente.
La croissance consomme de l’argent avant d’en produire durablement.
Il faut financer les stocks, les équipements, les salaires, les locaux, la technologie, le développement et les délais entre les dépenses engagées et les revenus encaissés.
Une entreprise peut donc être rentable sur papier tout en subissant une forte pression sur ses liquidités.
Plus elle grandit, plus ses frais fixes peuvent devenir importants.
Les employés doivent être payés. Le loyer, les assurances, les fournisseurs et les obligations financières ne s’interrompent pas lorsque les ventes ralentissent ou qu’un client tarde à régler sa facture.
L’entreprise doit continuer à fonctionner avant même que la croissance promise produise tous ses effets.
Dans ces périodes, le salaire de l’entrepreneur ne constitue pas toujours la première priorité.
Il peut décider de se verser moins que ce que son rôle justifierait. Il peut reporter une distribution, renoncer temporairement à une dépense personnelle ou conserver les bénéfices dans l’entreprise. Il peut même devoir réinvestir une partie de son propre argent pour soutenir les activités et continuer à payer les frais fixes.
Comme entrepreneur, il m’arrive de constater cette distance entre la valeur que l’entreprise semble créer et les moyens financiers dont son propriétaire dispose réellement.
La valeur augmente.
Les responsabilités augmentent.
Les besoins de financement augmentent.
Mais la capacité personnelle de profiter de cette croissance ne progresse pas nécessairement au même rythme.
Une entreprise peut s’enrichir tandis que son entrepreneur continue de se priver pour la financer.
Cette réalité est difficile à percevoir de l’extérieur.
On voit les contrats obtenus, l’équipe qui s’agrandit, les annonces et les projets.
On ne voit pas toujours les nuits passées à recalculer les liquidités, les dépenses personnelles reportées, les garanties consenties, les économies réinvesties ou le poids de devoir payer les autres avant de se payer soi-même.
L’image de l’entrepreneur est souvent construite autour de l’autonomie, de l’ambition et de la réussite.
Elle montre rarement les sacrifices qui rendent cette autonomie possible.
Ces sacrifices ne sont pas nécessairement regrettés. Plusieurs entrepreneurs les considèrent comme une partie normale de leur engagement. Ils savent qu’une entreprise ne se construit pas sans patience, sans risque et sans renoncement temporaire.
Le danger apparaît lorsque le sacrifice cesse d’être une étape pour devenir une manière permanente d’exister.
Réinvestir pendant une période de croissance peut être une décision cohérente. Repousser indéfiniment sa propre sécurité, son salaire, sa diversification ou ses projets personnels soulève une autre question :
À quel moment l’entreprise doit-elle commencer à soutenir celui qui l’a si longtemps soutenue?
Pendant des années, l’entrepreneur met ses ressources au service de l’entreprise. Il lui apporte du capital, du temps, de la crédibilité et une capacité à absorber l’incertitude.
Une relation durable ne peut toutefois reposer éternellement sur un mouvement à sens unique.
L’entreprise doit éventuellement produire plus qu’une valeur théorique. Elle doit créer une sécurité qui ne dépend pas entièrement d’elle, une certaine diversification du patrimoine, une protection de la famille et une capacité de choisir.
La réussite entrepreneuriale ne devrait pas seulement se mesurer à ce que l’entrepreneur a réussi à bâtir, mais aussi à ce qu’il peut enfin cesser de sacrifier.
Le financement ne fait pas toujours disparaître la pression
Les mécanismes de financement ne font pas toujours disparaître cette pression.
L’entreprise peut disposer d’un prêt, d’une marge de crédit ou du soutien d’une institution financière et manquer malgré tout d’argent au moment où elle en a besoin.
Une facilité de crédit possède une limite. Un financement peut être accordé pour un usage précis. Les sommes peuvent arriver après que certaines dépenses ont déjà été engagées.
Les conditions peuvent aussi changer lorsque les résultats se détériorent, précisément au moment où l’entreprise aurait besoin de davantage de souplesse.
Le crédit fournit des ressources, mais il crée également des obligations.
Il faut payer les intérêts, respecter les échéances et parfois offrir des garanties. Chaque nouvelle somme empruntée aide à franchir une étape tout en augmentant les engagements que l’entreprise devra ensuite supporter.
Une marge de crédit procure une capacité de paiement. Elle ne crée pas nécessairement une véritable marge de liberté.
Il arrive donc que toutes les sources habituelles aient déjà été mobilisées.
Les revenus sont attendus, mais ne sont pas encore encaissés.
La marge est utilisée.
Les dépenses fixes continuent.
Un investissement demeure nécessaire pour terminer un projet ou soutenir la croissance.
Les chiffres peuvent encore indiquer que l’entreprise possède une valeur, mais cette valeur ne règle pas les obligations de la semaine.
L’entrepreneur devient alors, une fois de plus, le dernier recours.
Il reporte son salaire. Il utilise ses économies. Il réinvestit des sommes qu’il croyait pouvoir conserver à l’extérieur de l’entreprise. Il accepte parfois de garantir personnellement de nouvelles obligations.
La séparation juridique entre la personne et l’entreprise demeure réelle.
Sur le plan vécu, elle devient beaucoup moins nette.
Lorsque le financement de l’entreprise repose sur la capacité personnelle de son propriétaire à absorber le prochain manque, le risque entrepreneurial ne demeure plus à l’intérieur de l’organisation. Il traverse directement le patrimoine et la sécurité de la famille.
Avoir accès à du financement ne signifie pas disposer de suffisamment de liberté financière.
L’argent emprunté permet parfois de continuer.
Il ne permet pas nécessairement de respirer.
3. L’entreprise comme lieu de concentration
La condition entrepreneuriale se distingue notamment par la concentration.
Pour l’entrepreneur, le revenu, le patrimoine, le temps, l’identité professionnelle et parfois les relations familiales se retrouvent réunis dans une même organisation.
L’entreprise produit son revenu.
Elle représente une part importante de son patrimoine.
Elle occupe son temps.
Elle influence la sécurité de sa famille.
Elle porte une partie de sa réputation et de son sentiment d’accomplissement.
Une difficulté dans l’entreprise ne demeure donc jamais entièrement commerciale.
Elle peut modifier le revenu familial, fragiliser la retraite, reporter un projet personnel, provoquer des tensions entre proches ou remettre en question l’image que l’entrepreneur possède de lui-même.
Inversement, un problème de santé, un conflit familial, un désir de ralentir ou une nouvelle conception de la réussite peuvent changer la direction d’une organisation entière.
Là où plusieurs vies répartissent leurs risques, la vie entrepreneuriale tend à les réunir.
Cette concentration peut créer une cohérence puissante. L’entrepreneur sait pourquoi il travaille, où se trouve son capital et quelle réalité il souhaite transformer.
Mais la concentration possède une autre face.
Lorsqu’une seule construction porte simultanément le revenu, le patrimoine, l’identité et l’avenir, la moindre décision devient plus difficile à isoler.
Vendre n’est plus seulement vendre un actif.
Déléguer n’est plus seulement transférer une responsabilité.
Diversifier n’est plus seulement réduire un risque financier.
Préparer la relève n’est plus seulement organiser la continuité.
Chacune de ces décisions oblige l’entrepreneur à redéfinir sa relation avec ce qu’il a construit.
Voilà pourquoi les solutions techniques, même excellentes, ne suffisent pas toujours.
Une réorganisation peut améliorer la structure fiscale sans répondre à la peur de perdre le contrôle. Une convention peut prévoir les modalités d’un transfert sans préparer la famille à exercer de nouveaux rôles. Une évaluation peut établir la valeur de l’entreprise sans expliquer ce que cette valeur devra permettre après la transaction.
Les outils règlent des problèmes réels.
Mais ils ne peuvent pas décider de la place que l’entreprise devrait désormais occuper dans une vie.
4. Lorsque tout le monde conseille l’entreprise
À mesure que l’entreprise grandit, le nombre de professionnels qui l’entourent augmente.
Comptables, fiscalistes, juristes, banquiers, spécialistes du financement, assureurs, conseillers, gestionnaires et experts de la relève interviennent à différents moments de son évolution.
Chacun examine une dimension importante.
Cette multiplication des expertises est nécessaire. Une entreprise devenue complexe ne peut reposer sur les connaissances d’une seule personne.
Mais l’organisation des conseils révèle souvent une priorité implicite : l’entreprise demeure le centre du système.
On s’interroge sur sa croissance, sa rentabilité, sa structure, ses risques et sa continuité.
Ces questions deviennent problématiques seulement lorsqu’elles font disparaître la personne qu’elles devaient servir.
L’entrepreneur est alors présent partout dans les dossiers, mais rarement considéré dans son ensemble.
Il est actionnaire dans une discussion, dirigeant dans une autre, emprunteur devant une institution, assuré dans une stratégie de protection et futur cédant dans un plan de relève.
Chaque rôle est analysé avec précision.
Pourtant, personne ne demande nécessairement comment ces rôles vivent ensemble.
Qui mesure ce que la croissance exige encore de sa famille?
Qui relie la valeur de l’entreprise à la vie que son propriétaire souhaite éventuellement mener?
Qui distingue la continuité souhaitable de l’organisation de l’obligation personnelle de continuer à la porter?
Il serait injuste de reprocher à chaque professionnel de ne pas répondre à toutes ces questions.
Le problème apparaît plutôt lorsque l’addition de conseils valables donne l’impression qu’une vision complète existe déjà.
Nous pouvons protéger l’entreprise, optimiser sa structure et préparer sa transmission sans avoir encore demandé ce qu’elle doit permettre à son propriétaire.
Cette question ne remplace aucune expertise.
Elle leur donne une direction.
5. Ce que l’entreprise ne comptabilise pas
Une entreprise comptabilise ses revenus, ses dépenses, ses actifs et ses obligations.
Mais une partie importante de ce que l’entrepreneur lui apporte n’apparaît dans aucun état financier.
Le temps supplémentaire n’est pas toujours compté.
Les occasions personnelles refusées ne sont inscrites nulle part.
Les nuits interrompues, les vacances écourtées et les conversations familiales dominées par un problème de l’entreprise n’ont pas de ligne comptable.
L’entrepreneur prête à l’entreprise sa capacité à absorber l’imprévu.
Lorsque les revenus diminuent, il adapte son salaire. Lorsqu’un employé essentiel quitte, il reprend temporairement une partie du travail. Lorsqu’un projet dépasse les coûts prévus, il trouve les ressources nécessaires.
Il devient la réserve de temps, d’énergie et de responsabilité dans laquelle l’entreprise puise lorsque ses autres ressources ne suffisent plus.
L’entrepreneur n’est pas seulement celui qui possède le risque. Il est souvent celui qui absorbe ce que l’organisation ne peut pas absorber seule.
Tant que l’entrepreneur accepte de compenser chaque manque, l’organisation peut donner l’impression d’être plus autonome qu’elle ne l’est réellement.
Une entreprise ne devient donc pas véritablement solide uniquement parce qu’elle est rentable ou en croissance. Elle le devient aussi lorsqu’elle cesse de dépendre constamment des sacrifices invisibles de son propriétaire.
Réduire cette dépendance ne signifie pas que l’entrepreneur se désengage.
Cela signifie que l’entreprise commence à acquérir une existence qui ne repose plus sur sa capacité à se sacrifier.
6. La famille, partenaire silencieux du risque
L’entreprise appartient juridiquement à une personne, à plusieurs actionnaires ou à une société.
Le risque, lui, respecte rarement ces frontières.
Il entre dans la famille par le temps qu’il exige, par les revenus qu’il rend variables, par les garanties qu’il impose et par les projets personnels qu’il oblige à reporter.
Le conjoint ne participe pas nécessairement aux décisions de l’entreprise. Il en vit pourtant les conséquences.
Les enfants ne connaissent pas toujours les enjeux financiers ou opérationnels. Ils peuvent néanmoins apprendre très tôt que certaines périodes demandent plus de patience et que les besoins de l’organisation peuvent modifier ceux de la famille.
La famille devient ainsi une partenaire silencieuse de l’aventure entrepreneuriale.
Elle ne détient pas toujours d’actions.
Elle absorbe pourtant une partie du risque.
Une famille peut soutenir une entreprise sans avoir choisi que toute sa vie s’organise autour d’elle.
Un sacrifice temporaire possède un sens lorsqu’il conduit vers une étape compréhensible. Il devient plus difficile à vivre lorsqu’aucun moment ne semble marquer la fin de l’effort.
La question n’est pas de savoir si l’entrepreneur devrait cesser d’être ambitieux.
Elle consiste à déterminer si la famille connaît le prix de cette ambition, si elle en comprend la durée probable et si elle participe aux décisions qui transforment directement sa sécurité.
Protéger la famille ne signifie pas retirer toute ressource de l’entreprise ni refuser les risques nécessaires à sa croissance.
Cela signifie éviter qu’un seul projet, aussi prometteur soit-il, puisse emporter avec lui toutes les autres dimensions de l’existence.
7. Déléguer sans disparaître
Pour l’entrepreneur, déléguer ne consiste pas seulement à transférer des tâches.
Cela signifie confier à une autre personne une partie de ce qu’il a longtemps protégé lui-même.
Il faut accepter qu’une décision puisse être prise autrement, qu’une erreur se produise sans qu’il intervienne immédiatement et qu’il ne soit plus indispensable à chaque étape.
Pendant des années, l’entreprise a confirmé la valeur de l’entrepreneur par sa capacité à résoudre les problèmes que personne d’autre ne pouvait régler.
Avec le temps, cette centralité peut devenir une limite pour l’organisation et pour lui-même.
Ce qui faisait autrefois de l’entrepreneur la solution peut éventuellement devenir ce qui empêche l’organisation d’en construire d’autres.
L’entrepreneur doit passer de celui qui répond à toutes les questions à celui qui crée les conditions permettant à d’autres d’y répondre.
La délégation ne consiste donc ni à tout conserver ni à tout abandonner.
Elle consiste à rendre l’entreprise progressivement moins dépendante de la présence constante de son propriétaire.
Cette autonomie crée une valeur économique.
Elle crée aussi une valeur humaine.
Elle permet à l’entrepreneur de continuer à aimer son entreprise sans devoir constamment lui prouver qu’elle a encore besoin de lui.
8. La croissance doit-elle toujours demeurer l’objectif?
La croissance occupe une place centrale dans le récit entrepreneurial.
Pourtant, toute croissance n’a pas la même valeur.
Certaines formes de croissance améliorent la rentabilité, renforcent l’équipe et réduisent la dépendance envers quelques clients.
D’autres augmentent les revenus tout en consommant davantage de liquidités, en ajoutant des frais fixes et en rendant l’organisation plus difficile à diriger.
Le chiffre d’affaires augmente.
La complexité aussi.
Grandir et progresser ne sont pas toujours synonymes.
Chaque occasion possède un coût qui ne se mesure pas uniquement en argent.
Elle consomme de l’attention. Elle mobilise l’équipe. Elle augmente parfois le besoin de financement. Elle transforme aussi la prochaine série de décisions que l’entrepreneur devra prendre.
La question ne devrait donc pas être uniquement : pouvons-nous croître?
Elle devrait aussi être : que deviendrons-nous si nous le faisons?
Cette croissance renforcera-t-elle l’entreprise?
Créera-t-elle une rentabilité durable?
Soutiendra-t-elle la vie que l’entrepreneur cherche à construire ou lui demandera-t-elle encore de la reporter?
Il existe peut-être un moment dans la vie d’une entreprise où la maturité ne consiste plus à devenir plus grande, mais à devenir meilleure.
Mieux capitalisée.
Moins vulnérable.
Plus autonome.
Plus cohérente avec les attentes de son propriétaire, de son équipe et de sa famille.
9. Le moment où l’entreprise doit commencer à créer de la liberté
Dans les premières années, l’entrepreneur accepte souvent que presque tout soit dirigé vers la survie et la croissance de l’entreprise.
Cette logique peut être nécessaire.
Elle ne devrait pas devenir permanente sans être remise en question.
Une entreprise mature devrait éventuellement créer autre chose qu’une valeur théorique, une responsabilité grandissante ou la promesse d’une transaction future.
Elle devrait commencer à produire de la liberté.
La liberté peut prendre des formes modestes et profondes.
Ne plus garantir personnellement chaque nouvelle obligation.
Maintenir une réserve financière à l’extérieur de l’entreprise.
Recevoir un salaire correspondant davantage au rôle exercé.
Prendre du temps sans craindre que l’organisation cesse de fonctionner.
Refuser une occasion qui ne correspond plus aux priorités.
Savoir que la famille ne dépend pas entièrement d’un seul actif.
La liberté financière n’est pas seulement la capacité de payer. Elle est la capacité de choisir sans mettre en péril tout ce que l’on a construit.
Cette liberté se construit progressivement.
Il n’existe pas de proportion universelle. Une entreprise en démarrage ne possède pas les mêmes possibilités qu’une organisation établie.
La question n’est donc pas d’imposer un retrait prématuré des ressources.
Elle consiste à reconnaître qu’un équilibre doit éventuellement apparaître.
Sans cet équilibre, l’entrepreneur peut passer toute sa vie à financer la liberté future sans jamais déterminer le moment où celle-ci devrait commencer.
La liberté ne commence donc pas le jour de la vente.
Elle se prépare bien avant.
Elle commence lorsque l’entrepreneur construit une relation avec son entreprise qui ne repose plus uniquement sur le besoin de continuer.
10. Redonner à l’entreprise un rôle plus juste
Affirmer que l’entrepreneur n’est pas une entreprise ne revient pas à diminuer l’importance de ce qu’il a construit.
L’entreprise peut être l’œuvre principale d’une vie professionnelle.
Il s’agit de lui redonner une place qui ne soit pas entièrement absorbée par elle.
L’entreprise n’a pas besoin de devenir moins importante.
Elle doit cesser d’être la seule mesure.
Le succès doit aussi tenir compte de la sécurité créée autour d’elle, de la qualité des relations qu’elle permet, de la liberté qu’elle produit et de la capacité de son propriétaire à envisager l’avenir sans ressentir que tout dépend encore de sa présence.
L’entreprise peut porter une ambition. Elle ne devrait pas finir par posséder celui qui la porte.
La diversification n’apparaît alors plus comme un manque de confiance envers l’entreprise.
La délégation n’est plus une perte d’utilité.
Le refus d’une occasion n’est plus nécessairement un manque d’ambition.
La relève devient une transition entre les besoins de l’entreprise, ceux de la prochaine génération et ceux de la personne qui lui a consacré une partie de sa vie.
L’entreprise retrouve ainsi sa juste place.
Elle demeure une réalisation considérable.
Elle cesse simplement d’être confondue avec la totalité de la personne qui l’a créée.
Conclusion — Exister en dehors de ce que l’on a construit
Au commencement, l’entreprise a besoin que l’entrepreneur se confonde presque avec elle.
Elle emprunte son énergie, son temps, son argent, sa crédibilité et sa capacité à continuer malgré l’incertitude.
Cette proximité possède une force créatrice.
Elle contient aussi une question : que se passera-t-il lorsque l’entreprise aura grandi, mais que la relation entre elle et son propriétaire sera demeurée la même?
La réussite ne met pas automatiquement fin à la fragilité entrepreneuriale.
Elle peut simplement la déplacer.
Au début, l’entreprise lutte pour survivre.
Plus tard, l’entrepreneur peut lutter pour exister en dehors d’elle.
Cette difficulté touche l’identité, la famille, le temps, le contrôle et le sens donné à plusieurs années d’efforts.
Déléguer oblige à ne plus être la réponse à toutes les questions.
Diversifier demande d’accepter que certaines ressources servent une autre finalité que la croissance.
Refuser une occasion suppose que l’expansion ne soit plus l’unique preuve de progrès.
Préparer la relève exige d’imaginer la continuité sans confondre cette continuité avec l’obligation personnelle de demeurer au centre.
Voilà pourquoi l’entrepreneur ne devrait pas être conseillé uniquement comme actionnaire, dirigeant, emprunteur, assuré ou futur cédant.
Chacun de ces rôles révèle une partie de sa réalité.
Aucun ne contient la personne entière.
L’entreprise peut être bien structurée, protégée, financée et préparée pour l’avenir sans que quelqu’un ait encore posé la question qui relie toutes les autres :
Qu’est-ce que cette entreprise doit permettre à la personne qui l’a construite?
Il n’existe pas une seule réponse.
Pour certains, elle devra permettre de continuer à créer.
Pour d’autres, elle devra procurer une plus grande sécurité familiale, soutenir la prochaine génération, contribuer à une communauté ou financer une nouvelle étape de vie.
L’objectif n’est pas de provoquer une séparation complète.
Il est de rendre la relation plus consciente.
Une entreprise mature devrait progressivement dépendre moins des renoncements personnels de son propriétaire. Elle devrait créer une valeur qui puisse être transformée, au moins en partie, en sécurité, en temps et en choix.
Une entreprise accomplie ne devrait pas seulement survivre à son entrepreneur. Elle devrait lui permettre de vivre pleinement sans dépendre entièrement d’elle.
L’entrepreneur n’est pas une entreprise.
Il est une personne qui a choisi d’en construire une.
Cette distinction change la manière de réfléchir à la croissance, au patrimoine, au risque, à la relève et à la liberté.
Elle rappelle surtout que l’entreprise, aussi importante soit-elle, demeure une partie d’une vie.
Elle ne devrait jamais finir par en devenir la totalité.